智能制造的概念，包括改造和優(yōu)化制造的許多技術和解決方案，并不新鮮。它已經存在了二十多年了。然而，即使其地位相對成熟，許多制造商仍發(fā)現(xiàn)它仍然是一個遙不可及的目標。

人們可能會歸咎于不斷發(fā)展的技術環(huán)境，這需要定期評估和投資，或者依賴舊的經營方式，而這些方式仍然為一些制造商提供了相當好的服務。

雖然運行智能工廠的這些障礙有一定的影響力，但最大的障礙往往是人員、流程和技術三足凳中的人員方面。制造商可以遵循行業(yè)最佳實踐來制定流程。他們可以探索低成本、智能技術選擇的優(yōu)勢。大多數(shù)物聯(lián)網 (IoT) 設備的成本為數(shù)百美元，而不是數(shù)千美元。但“修復”人員部分，那就是另一回事了。

幸運的是，對于那些希望在 2021 年擁抱智能制造和工業(yè) 4.0 技術的制造商來說，有一些以人為本的戰(zhàn)略可以彌補搖搖欲墜或斷裂的第三條腿。

如何突破筒倉墻壁

在許多制造企業(yè)（以及其他行業(yè)）中，組織的結構是為了支持孤立的業(yè)務開展方式。孤島中的人們——無論是在信息技術 (IT)、財務、銷售還是生產車間工作——都被教導以特定的方式做事（見圖 1）。他們常常無法擺脫“我們一直都是這樣做的”或“管理層不需要我們的意見”的心態(tài)，這會阻礙變革。

這些觀念和其他觀念使得讓人們超越部門的界限進行思考變得如此具有挑戰(zhàn)性，但有一些行之有效的突破策略。

為了讓企業(yè)關注智能制造獎：

關注數(shù)據的價值。

培育創(chuàng)新文化。

成立智能制造指導委員會。

為數(shù)字化變革倡導者提供支持。

將內部溝通作為變革管理的優(yōu)先事項。

1. 關注數(shù)據的價值，從車間到頂層

智能制造的基礎植根于大數(shù)據——“智能數(shù)據”不僅存在于一個地方，而且與其他組織數(shù)據相連接，為企業(yè)提供可操作的見解，包括可以更快、更便宜、更好或更安全地完成哪些工作。

來自車間的數(shù)據可能被視為原始數(shù)據，需要滲透到整個公司。了解全套數(shù)據令人大開眼界，有時也會讓人感到害怕。例如，了解工廠車間發(fā)生的情況——無論是與停機、庫存問題還是廢品量有關——都可以為變革帶來一定程度的透明度。

如果部門數(shù)據需要以正確的方式流動并與其他數(shù)據“協(xié)作”，整個組織中的工作人員也必須協(xié)作。能夠幫助經理和團隊了解數(shù)據的累積價值及其如何使組織受益的高級領導和工廠主管將為其智能制造計劃找到更多支持。

2. 培育創(chuàng)新文化

點燃公司智能制造之火的最佳做法之一是定期將各個部門的人員聚集在一起，分享各自領域的障礙，并討論解決問題后可能發(fā)生的事情。

智能制造的本質就是創(chuàng)新。 IT 人員與生產或財務人員的觀點不同。他們對創(chuàng)新有自己的流程、偏見和想法。當多種觀點匯集在一起時，就會提出問題并提出解決方案（也是希望）。此時，創(chuàng)新的種子開始生長、茁壯成長，智能制造的全面愿景開始生根發(fā)芽。

當一個人的目光也超越組織時，創(chuàng)新思維就會擴展?？紤]引入外部觀點來促進變革和新的思維和工作方式。聘請創(chuàng)新專家主持研討會，或請同行制造商或受人尊敬的行業(yè)供應商的代表與團隊交談。尋求支持技術，例如創(chuàng)新軟件，人們可以使用內部門戶來發(fā)布和討論與創(chuàng)新相關的想法。

3. 成立指導委員會

全公司范圍內專注于創(chuàng)新和智能制造原則的思維方式是一個良好的基礎。但需要較小的團隊來保持重點。

一種方法是成立由各部門代表組成的智能制造數(shù)字化指導委員會（見圖2）。如果您經營多個工廠或在多個地區(qū)或國家/地區(qū)開展業(yè)務，也請包括這些工廠的代表。

您的指導委員會的職責可能是：

在整個組織中尋找變革倡導者

審查智能制造用例并收集變革想法

評估可以產生長期收益的短期成本

強有力的決策，包括分配正確的業(yè)務資源

定期、清晰地傳達正在考慮哪些變化以及即將發(fā)生哪些變化。

確保您的員工知道指導委員會的虛擬門始終敞開，并且他們了解提供意見的流程以及委員會在評估提交的用例和想法中的作用。

4. 賦能數(shù)字化變革倡導者

變革倡導者是組織中對智能制造計劃的成功至關重要的人員。他們高舉“聰明”的旗幟，推動各自領域的變革，并可以收集想法，并將其反饋給指導委員會。

每個關鍵部門和設施至少有一名冠軍，甚至更多。請務必讓車間人員參與其中，因此有關障礙和如何創(chuàng)新的意見不僅僅來自您的管理層。

5.優(yōu)先考慮內部溝通

盡管出發(fā)點是好的，變革管理工作并不總能像組織希望的那樣快速或徹底地改變公司文化（見圖 3）。采用智能制造工藝和技術也會發(fā)生這種情況；人們并不完全支持變革所需的一切。

在 IT 領域，我們發(fā)現(xiàn)自己經常扮演讓人們采用我們投資的新技術的角色。但是，雖然我們可以將技術強加給人們，但除非他們理解并接受它，否則我們無法讓他們采用它 - 這就是為什么有效的溝通在任何轉型工作中都發(fā)揮著巨大作用。

我們相信，沒有太多的溝通。幫助人們了解智能制造的努力如何讓他們的工作變得更輕松，或者可以讓公司賺更多的錢，從而讓他們賺更多的錢，是一項經常性且有價值的任務。

請記住，這不僅僅是“技術”

作為制造顧問，我們在開始與一家公司合作時經?？吹剿麄兺胧紫瓤紤]技術。我們看到他們的 IT 組織領導了這項計劃，并發(fā)現(xiàn)這項工作與工廠車間和運行機器的人員無關。

我們還看到地盤爭奪戰(zhàn)和溝通差距。當 IT 沒有得到運營技術的支持或者領導層自上而下地推動技術時，舉措就會停滯或沒有足夠的吸引力。 IT可以全天推薦和實施智能制造技術。但如果沒有人完全理解或使用這項技術，或者用戶和其他利益相關者感覺自己以任何方式被排除在決策之外，那么影響就會波及整個組織。

不同制造商面臨的挑戰(zhàn)相似

各種規(guī)模的制造商都可以從智能制造技術和支持它們的集體思維的力量中受益。無論您的組織是大還是小，無論您處于智能工廠轉型之旅的哪個階段，您都可能會遇到與其他人相同的人員問題 - 如何將人們聚集在一起，鼓勵協(xié)作并專注于創(chuàng)新，同時拋棄舊的方式。

然而，差異確實存在。較小的制造商可能會發(fā)現(xiàn)自己處理的內部政治較少，這意味著他們可以更快地就智能制造的好處達成共識。

在較大的組織中，工業(yè) 4.0 的討論可能會更加困難。首先，企業(yè)的需求和工廠的需求之間需要建立聯(lián)系。然后，組織必須智能地映射需求，確保智能制造技術能夠滿足這些需求并在其他地點進行擴展。

慶祝小勝利并尋找動力

我們喜歡說：“大處著眼，小處著手，快速擴張?！边@是因為確定快速獲勝并努力解決智能制造技術可以解決的特定問題具有真正的商業(yè)價值。隨著時間的推移，小的舉措會累積起來，所吸取的經驗教訓通?？梢赞D化為其他用例、部門和工廠地點。這些勝利帶來了做更多事情的動力。

在生產結束時，任何規(guī)模的明智舉措都需要多學科方法和不懈的協(xié)作，并且必須通過“嗅探測試”。如果高層領導高呼“我們是一家創(chuàng)新型公司”，而你的普通員工卻覺得這句話空洞，那么你就有問題了。您的員工將繼續(xù)埋頭做他們一直在做的事情，您的智能制造計劃將難以順利實施。

通常，組織變革中最困難的部分是讓人們在同一個房間里進行交談——并且要定期這樣做。我們相信，如果您聘請合適的人員，您就可以打破孤島，激勵您的員工接受（并讓您的領導者資助）智能制造流程和技術。

員工是智能制造成功的關鍵，今年是重點關注他們的一年。